Экономический образ мышления — умение действовать в системе «ресурсы – риски – эффекты», позволит контролировать эмоции и затраты энергии на достижение результатов, анализировать реальность и выстраивать «стоимостной» образ будущего. Российскому бизнесу катастрофически его не хватает.

Над облаками. Автор фото: Rodney Smith.

Это легко объясняется: многие компании выросли на энергетике и усилиях основателей и собственников. Китайская пословица гласит: «когда прилив, то все лодки на плаву». Но прилив сменяется отливом, и, чтобы оставаться на плаву в бизнесе, надо изменить образ мышления и направление усилий с ручного «гашения пожаров» на регулярное «управление изменениями».

Почему это стало актуально? Главный аргумент — кризисов больше нет. Высокая скорость изменений, создает новую реальность или даже нормальность. Это значит, что наступило время быстрой смены фаз роста и спада, причем эти фазы не согласованы между собой на различных рынках и в разных отраслях.

Примеров – великое множество: от взлета Tesla на стадии рецессии и стагнации в США  до небывалого оживления успешных компаний в российском АПК в период спада и депрессии, взрывного роста сектора ITи небывалого оживления в низкомаржинальной коммерческой авиации.

Сферы успеха бизнеса: операционная и долгосрочная. Как расставить приоритеты и не потерять эффективность?

В каждом бизнесе есть две сферы образования успеха, который измеряется в разных, иногда противоречивых показателях. Первая – это операционная эффективность, знакомая большинству менеджеров. Она строится на показателях объемов и темпов прироста продаж, увеличении отдачи ресурсов за счет экономии и контроля, внедрении систем клиенториентированности и лояльности, а иногда и мотивации линейного персонала.

Вторая сфера – долгосрочная, или стратегическая. Это эффективность, на достижение которой должны ориентироваться собственники и топ-менеджеры. Увы, часто этого не происходит: слишком много усилий и энергии поглощает операционная «текучка».

Чтобы объяснить эту «двойственность», на семинарах и стратегических сессиях привожу пример из области практической психологии. Базовая потребность человека в воде будет удовлетворена гарантировано, если в любой момент времени иметь в руке бутылку воды.

Получается, операционная, эффективность удовлетворения потребности определяется доступом к воде. Чтобы напоить других людей и обезопасить себя от нехватки воды в будущем, необходимо иметь воду «про запас», то есть брать в руки все больше бутылок воды. Операционная эффективность процесса увлекает и отвлекает от стратегической эффективности – как удержать воду в руках в будущем. Ведь чем больше бутылок воды будет в руках, тем больше усилий будет затрачено, чтобы их удержать. Однажды бутылок станет настолько много, что они выпадут из рук и контроль над жаждой будет потерян. Придется начинать заново.

Этот простой пример иллюстрирует непростую для понимания людьми бизнеса вещь, в основе которой лежит экономический образ мышления. Речь идет о развитии и стоимости бизнес-компетенций, совокупности знаний, навыков, умений, способностей.

Стратегические компетенции: можно ли создать их внутри компании?

Итак, в приведенном примере, операционная компетентность – обеспечить моментное наличие бутылок с водой, — была исполнена блестяще и даже развивалась, ведь все большее количество бутылок с водой находилось в руках у менеджера. Но фокусировка на этой компетенции неизбежно привела к тому, что другая компетенция – стратегическая – не столько удержать, сколько обеспечить доступность и своевременность пополнения запасов – была невостребована, что привело от видимого процветания к краху системы.

Неизвестные. Автор фото: Rodney Smith.

Создание и, тем более, развитие любой компетенции внутри бизнеса требует затрат. Cамая емкая из них – это заработная плата и премии держателю компетенции. Я не верю в «замкнутые на самих себя» самодостаточные инновации и инициативы, если в их основе не лежит экономическая эффективность. С точки зрения собственника экономика первична, но эффективность может быть операционной и/или стратегической, и далеко не всегда они согласованы.

Вернемся к компетенциям. Их наличие в бизнесе – тоже вопрос экономической эффективности. Можно ли эти стратегические компетенции создать внутри компании, опираясь на потенциал наиболее продвинутых сотрудников? Увеличение функционала и необходимость затрат усилий и времени на деятельность, оторванную от повседневного операционного функционала, приводит к риску имитации стратегии и более чем сомнительным результатам.

Кто при этом будет выполнять функцию интегратора отдельных элементов стратегии, их согласования, критики, формализации? У подавляющего большинства моих клиентов – довольно успешных компаний с явной лидерской ролью топа или собственников, стройное понимание вектора развития отсутствует или размыто. Каждый видит эффективность по-своему, но отсутствие командного видения и согласованности приводит к хаосу и резкому увеличению затрат энергии менеджеров, чтобы все это удержать в руках. Напрашивается явная аналогия с бутылками воды и исходом тех усилий.

Пример из практики: как маркетинговый план разбился о рифы экономической действительности

Компания, производящая упаковку для пищевых продуктов, определяет стратегию на рынке на ближайшие 5 лет. Маркетологи (фактически занимающиеся мониторингом отраслевого рынка и поиском рынков сбыта) дают прогноз, опирающийся на ретроспективу – рынок вырастет на 4%. Под это планируется технология, инвестиции, кредиты и т.д.

Но что такое 4%? Какова конкурентная среда, маржинальность продаж по рынку, доля «якорных» заказчиков, что считать бенчмарками, хватит ли запаса финансовой прочности для расширения доли рынка, как «отжать» долю рынка ради экономии на эффекте масштаба? Есть ли вероятность концентрации рынка за счет слияний и поглощений? Каковы технологические тренды (экологизация потребления, биоразлагаемые материалы и пр.)? И главный вопрос: а каковы темпы роста бизнеса, приемлемые для собственника и не уступающие рынку, – 10%?

На этом маркетинговый план разбился о рифы экономической действительности. И это абсолютно нормально, потому что у собственников и топов компании хватило воли технологизировать процесс стратегического управления, сэкономив на создании собственной компетенции внутри компании и минимизировав цену просчета.

Еще пример: тушение пожаров вместо стратегического управления

Бурно развивающаяся конкуренция на рынке медицинских услуг, лидерские роли собственников большинства частных клиник – врачей высочайшей квалификации – привели к самому драматичному состоянию рынка: ценовой конкуренции. Абсолютная неизбежность такой ситуации – концентрация рынка, бурные процессы поглощений, потому что удерживать низкую цену можно только используя эффект масштаба (мы говорим о цивилизованном сценарии).

Что делает большинство клиник, имеющих развитую операционную компетенцию (технологию медицинских исследований и лечения), но не обладающих стратегической компетенцией управления развитием? Именно. Лихорадочно снижают цены или ищут «схемы» — а это путь в никуда. Есть такое меткое выражение: когда человек не знает, что делать, он делает то, что знает.

Но от этого рынок не меняется, напротив, тренды концентрации усиливаются и вскоре мы увидим драматичные и ожидаемые результаты. Будучи операционно-эффективными и компетентными, многие компании игнорируют технологии стратегического управления. Дорого? Да, если создавать необходимые стратегические компетенции периодически, но приемлемо, если покупать их на рынке по мере необходимости, перекладывая компетентностные риски на внешних игроков. При этом главный риск – риск «лоскутного одеяла», когда каждый из функциональных топов внутри компании прав по-своему, а общая картинка не складывается, и в результате вместо технологи регулярного спокойного менеджмента копания продолжает «тушить пожары» в ручном режиме.

О, дивный новый мир VUCA

В России есть преимущество: относительная отсталость от развитых стран. Экономика тем и хороша, что законы развития рынка, отраслей и компаний универсальны и нет никакого национального колорита, бизнес-менталитета и прочей ерунды в виде несуществующей исключительности или особенности. Поэтому уже то, что мы часто можем посмотреть на реализованные бизнес-стратегии «по факту», избежать ошибок и просчетов в силу избыточного количества факторов неопределенности – несомненный плюс.

Мне понравилась «картина мира», озвученная экономистом и менеджером Андреем Шароновым: мир VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). Осознание этой картины мира привело к тому, что я оставил научно-преподавательскую деятельность и сконцентрировался на стратегическом консультировании. Это новый для России и, тем более, регионов рынок. На нем есть развивающийся продукт – технологические компетенции, есть покупатели – собственники бизнесов, и топы, оптимизирующие затратность создания внутренних избыточных компетенций и минимизирующие риск стратегических просчетов в экономике.

На вершине. Автор фото: Rodney Smith.

По сути, все, что я описал и о чем еще напишу – так это о личном профессиональном комфорте и драйве. Как выделил Тони Шварц, у каждого есть 4 типа энергии: физическая (думать, делать, двигаться), эмоциональная (создавать или разрушать), ментальная (сосредоточение на проблеме), духовная (цель, ради чего все это). Пополнение и затраты энергии в экономическом смысле – это и есть успешность бизнеса с точки зрения восприятия и личного комфорта тех, кто этот бизнес делает.

Возможно, сейчас все сказанное выше звучит очень абстрактно и кажется невыполнимым на практике. Поэтому я поставил перед собой цель – поэтапно рассказывать об отдельных аспектах экономической стратегии. Когда картинка «сложится» и топам, и собственнику станет заметно проще жить.