Пожарная команда «Электротока». 1928 г.

«В России деньги зарабатываются легче и возможностей для заработка гораздо больше, чем на Западе» – расхожее утверждение людей, близких к бизнесу. Но российские риски ведения бизнеса непомерно высоки и часто сводят на нет все усилия. Утверждение абсолютно верное и научно оправданное.

Одна из базовых концепций финансового менеджмента гласит:

РИСК И ДОХОД – ЭТО «ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ МЕДАЛИ», ПОЭТОМУ ЧЕМ НА БОЛЬШИЙ ДОХОД РАССЧИТЫВАЕТ БИЗНЕСМЕН, ТЕМ БОЛЬШИЕ РИСКИ ОН НА СЕБЯ ВЫНУЖДЕН ПРИНЯТЬ

Все достаточно банально: кто не рискует, тот не пьет шампанского, особенно с российским размахом.

Если с риском надо смириться или повышение риска приводит к росту уровня дохода, то надо научиться им управлять или готовиться к его проявлениям – вывод в контексте ранее обсужденных нами вопросов стратегии развития бизнеса.

Стройных систем риск-менеджмента в российских организациях и предприятиях как минимум регионального уровня нет. Знаю из личного опыта бизнес-практики.

Это обусловлено пробелами в методическом обеспечении и традиционном представлении о том, что риск это нечто неизбежное, неуправляемое и потому неинтересное с точки зрения превентивного менеджмента.

В этой статье коротко отвечу на вопрос: «Как построить систему управления рисками в компании: с чего начать?» Читать дальше →

В следующий раз, когда вы столкнетесь с потребительским и неадекватным поведением сотрудников, спросите себя: «Почему эти люди выполняют свои обязанности не так, как мне хотелось?».

Все или почти все проблемы развития российских компаний связаны с отсутствием выстроенной модели автономного управления бизнесом. Управление компанией – это обычный и рутинный бизнес-процесс, в котором генетически приобретенный талант руководителя играет заметную, но далеко не всегда главную роль.

Замкнутый круг

Отлично помню беседу с замечательным, харизматичным и успешным бизнесменом, который за 20 лет превратил «убитые» советские производственные помещения в процветающий торгово-развлекательный центр. Он очень здорово сформулировал проблему:

«Для того ли я работал денно и нощно, чтобы выстроить эту громадину и убедиться в том, что просвета от работы нет. Хорошо оплачиваемые менеджеры постоянно заняты, требуют все большей зарплаты. Результат их труда есть, но все равно 80% выручки зависят от меня. Текучка поглощает все свободное время и здоровье».

Дальше в статье я опишу основные принципы построения системы мотивации персонала, модификация которой подходит производственным и сервисным компаниям.
Читать дальше →

Клиентоориентированность – понятие, которое сегодня модно произносить как мантру. Многие собственники и топ-менеджеры уверены в том, что именно их компания является образцом фокусирования бизнес-активности на клиентах. Однако, мало кто знает ответы на вопросы: как сократить расходы на привлечение и удержание клиентов? как увеличить «средний чек»? как повысить лояльность? с экономической стороны.

Как экономист, ко всем новым или якобы новым явлениям в бизнес-культуре я отношусь прагматично, с точки зрения старых добрых «затрат-результатов».

ВСЕ ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕСЛЕДУЮТ ДВЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: МАКСИМИЗАЦИЯ ПРИБЫЛИ И КАПИТАЛИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Клиентоориентированность – это вовсе никому ненужные подарки и знаки внимания типа поздравительных открыток и канцелярских наборов. Это выстроенная стратегия максимизации прибыли или расширения рыночного присутствия за счет сокращения расходов на сохранение и рост клиентской базы, увеличения «среднего чека» от клиента.

Коммунистическая очередь 

Чтобы «вписать» работу с клиентской базой в стратегию развития бизнеса, необходимо:

1. Определить мотиваторы и демотиваторы клиента.
2. Оценить эластичность спроса по цене.
3. Понять целевой сегмент рынка: премиальный – за счет уникальности и повышенной ценности или «лоу-кост» – за счет эффекта экономии на масштабе продаж и издержек.
4. Изучить причины клиентcкой лояльности, истинные потребности клиента.
5. Сформулировать УТП для целевой клиентской группы.

В этой статье подробно с примерами остановлюсь на первом и втором пунктах. Читать дальше →

Время легких и простых решений в бизнесе безвозвратно прошло. Это постулат: те, кто верят, что можно достичь эффективности и устойчивого роста за счет «ручного» управления бизнесом, «закручивая гаек» персоналу, примитивной экономии издержек, агрессивной рекламы или массированных инвестиций обречены. Касается это крупного и малого бизнеса. Почему?

Принципиальный момент – стратегические цели компании

Очень часто менеджмент и собственники не имеют обоснованных, сбалансированных целей и стратегических приоритетов развития бизнеса.

В моей практике есть огромное количество примеров, когда общее видение целей отсутствовало у топ-менеджеров, не говоря уже о линейных управленцах и персонале. Насколько это критично?

Для иллюстрации: Какие цели преследует государство в лице сотрудников ГИБДД?

Безопасность? Когда последние патрулируют улицы и дороги, скрываясь за препятствиями, или с пристрастием контролируют наличие огнетушителя в багажнике? Читать дальше →