После продолжительного перерыва, связанного с попыткой переосмыслить и трезво оценить ситуацию в экономике и бизнесе, продолжаю серию статей на актуальные темы. 

Риски, связанные со стагнацией и спадом, стали реальностью и продолжают нарастать.

Новым модным трендом стало «клеймение» эффективного менеджмента и клиентоориентированности, брендинга и мотивационных пакетов в «околоделовых» СМИ. На смену этому часто предлагается ввести институт «крепких отраслевиков» или «хозяйственников». В который раз пойти по своему, особому пути… Ничего удивительного в таком шарахании нет.

Профессионализм и трезвый расчет в сложные периоды развития на непродолжительное время замещаются «альтернативами» всему. Если  новомодные западные штучки не работают, надо найти нечто суверенное, из относительно недавнего прошлого. Забывая, что недавнее суверенное прошлое в бизнесе и экономике потерпело не меньшее, а гораздо большее фиаско.

Как абстрактный «эффективный менеджмент», так и «ручное управление» с его гипервысоким субъективизмом не позволят ответить на современные вызовы рынка. Я призываю не изобретать велосипед, а трезво оценить перспективы применения технологий управления бизнесом, которые хорошо работают в развитых и развивающихся экономиках.

Большинство проблем в нашей бизнес-практике возникают от упрощенного подхода к решению абсолютно конкретных задач развития в возникших непростых условиях.  Это упрощение носит максимально непродуктивный характер: поиска несуществующих альтернатив, хотя надо заботиться о старой доброй эффективности и устойчивости бизнес-структур.

Замечательные свойства экономического спада

1. Избавление от неэффективных производителей и продавцов.
2. Рост продуктивности бизнеса и расширение рыночных возможностей развития на будущие периоды.

КРИЗИС – ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ ДЛЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ БИЗНЕСА:ЧЕТКО ПОНЯТЬ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ ЕГО РАЗВИТИЯ И СОЗДАТЬ ФУНДАМЕНТ ДЛЯ БУДУЩЕГО РОСТА

Возможности роста любой экономики и бизнеса ограничены. Возможности спада тоже ограничены. Цикличность – это фундаментальное свойство экономической системы любого уровня.

Всегда будет остаточный и отложенный спрос, которые удовлетворяют наиболее успешные компании. Вытеснив тех, кто не способен обеспечить рост эффективности и производительности.

«Все лодки во время прилива будут на плаву»

 База подводных лодок в бухте Улисс. Сентябрь 1908

Очевидно, что экономический рост наступит, но необходимо найти ответы на три вопроса:

1. Когда наступит рост? Это вопрос макроэкономического уровня, и именно он является системным и применительно к российским условиям не поддается рациональному прогнозу.
2. Какие риски необходимо оценить и купировать на этапе спада?
3. Как оптимизировать бизнес для повышения его устойчивости и подготовки к этапу роста.

Стресс-тесты

Когда видоизменяются условия ведения бизнеса, чем занимаются европейские банки или торговые сети? Они проводят стресс-тесты.

После выделения и количественной оценки рисков менеджмент рассматривает сценарии поведения бизнеса.

Цель – максимально оградить бизнес от субъективного поведения менеджмента, эмоциональной окраски принимаемых решений и инициировать сценарий развития на рынке после наступления определенных условий.

Является ли это антикризисным менеджментом? Нет. Главное – «тушение пожаров», что возможно только в ручном режиме, требует авторитарного управления и принятия интуитивных, а не просчитанных решений на них просто может не хватить ресурса и времени.

Понимание ключевыми фигурами в бизнесе того факта, что фаза спада и ужесточение условий работы на рынке – это пусть и не очень приятные, но неизбежные вещи, предопределяет технологичность управления с точки зрения применения адекватных инструментов и механизмов.

В такой ситуации лучшим инструментом является проведение в компании стратегической сессии. Подмечу, что многие управленцы и бизнесмены считают стратегическую сессию актуальной лишь в периоды стабильности или экспансии, но я с этим категорически не согласен.

Максимально полная оценка рыночной ситуации, возможностей реагирования на нее, оптимизация бизнес-модели и пропорций компании, четкая количественная оценка целевых и критических показателей – значение всего этого в сложные периоды возрастает кратно.

Лояльность персонала: главный ресурс компании

Присяга царю и отчетеству

Опыт показывает, что под идеей сокращения затрат и избавления от неэффективных расходов часто скрываются «малые», бессмысленные и даже вредные дела.

Экономия на кофе или питьевой воде в офисе, сокращение лимитов на связь и интернет-трафик, рабочей одежде и т.п. Усложнение внутреннего документооборота за счет ненужных согласований, якобы для снижения непроизводительных затрат, а на самом деле – часто затрудняет и удлиняет время принятия и исполнения решений.

Все это не имеет ничего общего с эффективностью и поддержанием устойчивости компании, ведь доля таких затрат в себестоимости ничтожно мала. Но лояльность персонала от этого серьезно снижается.

Стратегическая сессия – это не процесс бизнес-планирования или антикризисного управления

Ресурсы отвлекаются серьезные, а результат как с российским бюджетом. Нереальные заложенные на стадии планирования цены на нефть – курс рубля – инфляция – доходы – это нерабочий документ, лишь фикция.

Стратегическая сессия – это попытка структурировать бизнес-модель компании и сделать принятие решений максимально свободным от «ручного» вмешательства, эмоций и интуиции.

Главная цель стратегической сессии – формирование у менеджмента сценарного видения ситуации и ее развития, а также согласованная позиция внутри бизнеса по целевым ориентирам и способам их достижения. 

Пять этапов проведения стратегической сессии

Из опыта предлагаю свое видение организации стратегической сессии в компании. Этот процесс требует серьезных временных, экспертных, управленческих ресурсов.

Описываемый алгоритм не универсальный, но содержит зарекомендовавшие на практике этапы и действия.

1.  Определяем перечень вопросов, на которые необходимо получить взвешенный ответ в виде сценариев. Целесообразно провести однодневный семинар – тренинг, чтобы сформировать общее понимание процесса и используемую терминологию. 

Это критически важным этап! Всегда одни и те же категории и термины по-разному воспринимаются интересантами процесса.

2. Выслушиваем видение ключевыми менеджерами наиболее важных для бизнеса движущих и сдерживающих сил, возможностей и угроз – SWОT-анализ.

3. Проводим модерационную сессию. Цель – сформировать укрупненные показатели ключевых целей, возможностей и ограничений развития по трем сценариям: 

• базовый – наиболее ожидаемый;
• стрессовый – при наступлении дополнительных факторов рисков;
• оптимистичный – возникновение благоприятных факторов,  которые можно ожидать.

Из накопленной практики и личной симпатии рекомендую использовать сбалансированную систему показателей. Система позволяет обоснованно судить об управленческих реакциях на изменение факторов внутренней и внешней бизнес-среды.

4. Разрабатываем сценариии развития бизнеса по направлениям «продажи – персонал – бизнес-процессы – финансы». Это достаточно продолжительный процесс, как правило, 2-3 недели. Часто такие сценарии формируются ключевыми менеджерами изолированно друг от друга, но на основании принятых ранее индикаторов и ограничений.

5. Презентуем функциональные сценарии и согласовываем показатели. В результате появляется внутрикорпоративный документ, который обязательно положен в основу бизнес-планирования.

Стратегическая сессия как процесс не является самодостаточным инструментом. Ее результаты должны быть доведены до тех вещей, о которых мы говорили в прошлых статьях, в частности, до системы мотивации, реинжиниринга бизнес-процессов.

P.S. Если эта статья наберет 550 репостов, я напишу вторую «Как провести стратегическую сессию?». В ней я подробно опишу свой многолетний опыт проведения стратегических сессии. Если не наберет – я продолжу писать на другие темы, благо планов – море.

P.P.S. Прошлая статья набрала 429 репостов. Голосуем репостом!