В преддверии нового финансового года подробнее раскрою тему финансового планирования: кому и зачем это нужно? Как лучше организовать процесс финансового планирования? Какие «подводные камни» могут встретиться на пути?

С 2007 года я проконсультировал более 550 собственников и топ-менеджеров компаний по вопросам стратегического и оперативного управления бизнесом на разных этапах его развития. На основе этого опыта могу констатировать факт: 85% руководителей не считают финансовый план действенным инструментом управления. И в этих компаниях он таковым и не является, потому что основан на статических данных и не предполагает автоматического внесения корректировок при возникновении незапланированных ситуаций.

Кому и зачем нужен финансовый план

Кому – руководителям, принимающим обоснованные управленческие решения.

Зачем – чтобы оперативно и эффективно «направлять» денежные потоки в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды бизнеса.

Чаще всего финансовый план составляют для оценки кредитных и инвестиционных возможностей бизнеса.

Реже финансовый план составляется как дань общепринятой культуре управления: есть финансовый план, потому что он должен быть для обрисовки будущего финансового года «крупными мазками».

Совсем редко встречаю финансовые планы в виде динамической модели денежных потоков, которая способна оперативно реагировать на события внутри бизнеса и за его пределами. Хотя именно последний вариант является тем самым действенным инструментом управления.

Ранее я писал о пользе применения сбалансированной системы показателей для структурирования бизнеса по модели «продажи – бизнес-процессы – персонал – финансы». По-моему, очень прагматичный и трезвый подход. Он позволяет четко прописать приоритеты и ориентиры развития компании, максимально исключить человеческий фактор при принятии управленческих решений и повысить их эффективность.

Проще говоря, я сторонник бОльшего автоматизма и меньших затрат энергии управленцев. Чем больше субъективизма и жизни «по понятиям» или «исходя из личного опыта», тем выше цена управленческой ошибки.

Именно поэтому финансовый план в виде динамической модели денежных потоков призван помогать, а не усложняет жизнь менеджерам. При таком подходе финансовый план является «апогеем» стратегического и оперативного управления, но никак не наоборот, не их отправной точкой.

Как организовать процесс финансового планирования

Photo by Chema Madoz

Для ответа на второй необходимо поэтапно разобраться в следующем:

1. На достижение каких количественных целей развития бизнеса ориентирован финансовый план – вопрос выбора обоснованной кратко- и долгосрочной стратегии.

2. Достижение каких финансовых показателей жизненно необходимо, приоритетно и безальтернативно – вопрос выбора важнейшего лимитирующего фактора для финансовой модели бизнеса.

3. Что является результатом и мотиватором реализации этого финансового плана с точки зрения всех заинтересованных пользователей – собственников, менеджеров, коллектива, кредиторов, инвесторов;

4. Какие факторы риска актуальны в процессе реализации финансового плана, и как на них реагировать.

Строить гипотезы на основе цифр

В процессе утверждения количественных целей развития бизнеса менеджмент компании может тестировать все управленческие инициативы именно через показатели финансового плана.

Такой подход позволяет исключить недостаточно эффективные проекты или продукты/услуги, за которые часто цепляются собственники и менеджеры исходя из «исторически сложившейся реальности».

Пример из опыта работы с крупной производственной компанией: собственники и топ-менеджеры планируют развитие бизнеса по стратегии рыночной экспансии, т. е. ожидается, что компания будет расти темпами выше рынка.

Финансовое планирование должно отталкиваться от способности конкретных продуктов/услуг расти как минимум среднерыночными темпами. Если это невозможно, то должны быть разработаны маркетинговые мероприятия для создания эффекта «подстегивания» роста других продуктов/услуг за счет связанных продаж.

Если и это невозможно, то сохранение такого продукта/услуги в портфеле компании может быть оправдано только бОльшей экономичностью его использования как полуфабриката собственного производства по сравнению с аутсорсингом.

Совершенно обоснованно у менеджмента возникает вопрос – что считать критерием эффективности и допустимости присутствия продукта/услуги в портфеле компании, или какой финансовый показатель должен быть центральным в планировании.

Вариантов немного, всего три: рентабельность продаж, маржинальность, скорость генерации денежного притока выручки.

В первом случае продукт/услуга создают финансовые ресурсы и подстегивают наращение экономической добавленной стоимости (это важно для акционеров). Во втором случае – поглощают постоянные издержки (важно для обеспечения свободы маневра и эффекта экономии на масштабе производства и продаж). В третьем – насыщают бизнес ликвидностью и благоприятно влияют на кредитоспособность.

Потенциал генерации перечисленных финансовых эффектов необходимо четко разграничить именно на стадии финансового планирования. Иначе не избежать ошибок в понимании критериев эффективности рыночной стратегии.

В качестве примера приведу случай региональной компании, оказывающей медицинские услуги: в условиях нарастающей конкуренции и прихода на региональные рынки крупных сетевых игроков менеджмент компании считал прибыльность отдельных видов услуг критерием их рыночной стратегии.

Но снова подчеркну: не бывает промежуточных, средних-абстрактных продуктов/услуг. Это должны быть или высокомаржинальные товары/услуги с весьма вероятными ограничениями по масштабу рынка и краткосрочному потенциалу роста, или товары/услуги масс-маркета с возможностью извлечения эффекта экономии на масштабе производства и продаж.

Важно! Определить количественные цели бизнеса в соответствии с его стратегией развития и обоснованно выбрать центральный показатель финансового плана – рентабельность продаж, маржинальность, скорость генерации денежного притока выручки.

Декомпозировать финансовые цели

Photo by Chema Madoz

Отмечу, что под лимитриующим фактором я подразумеваю точную оценку минимального жизненно необходимого объема выручки, маржи или прибыли для сохранения устойчивости бизнеса.

Если речь идет о серьезных кредитных обязательствах, то критически необходимым плановым показателем является минимальный объем доступных платежных средств по месяцам. Именно к нему привязывается план продаж, политика управления дебиторской задолженностью, бюджеты маркетинга и т.д.

Если бизнесу присущ явно выраженный сезонный характер, то лимитирующим фактором должен стать финансовый результат, распределенный между «высоким» и «низким» сезоном. Отправной точкой финансового планирования является совокупный объем постоянных и переменных затрат по году.

В случае если компания планирует привлекать кредит и ей необходимо доказать банку свою кредитоспособность, то отталкиваться следует от потребности обеспечения «ровного» денежного притока и ориентации на долгосрочные отношения с поставщиками и потребителями.

Важно! Точно оценить минимальный жизненно необходимый объем финансовых ресурсов (выручки, маржи или прибыли) для сохранения устойчивости бизнеса или определить лимитирующий фактор финансового планирования.

Согласовать вектор развития компании

Более важный вопрос: мотивация в процессе финансового планирования для собственников и менеджеров. Здесь необходимо четко определить позицию акционеров: что для них является актуальным на данном этапе развития – рост, стабильность, дивиденды или капитализация.

На стадии роста акционеры готовы согласиться с проблемной экономической добавленной стоимостью ради кредитной экспансии в развитие технологий.

Пример агропромышленности: контролирующий акционер одной из агропромышленных компаний, которого мы убедили в недопустимости стабильно отрицательной экономической добавленной стоимости, выразил готовность «терпеть» ситуацию с перспективой вывода показателя в положительное значение в течение 3 лет. Это стало основанием для сохранения достаточно большой стоимости капитала компании.

Поэтому в качестве лимитирующего фактора финансового планирования в данном случае были определены возможности бизнеса по обслуживанию кредита с параллельной реструктуризацией продуктового портфеля и внутренней структуры подразделений.

Пример из медицины: собственники планировали продать бизнес через 3-5 лет, поэтому для них целевым показателем финансового плана стал объем генерации прибыли и рост выручки темпами выше среднеотраслевых.

Дивидендные возможности бизнеса – альтернатива внутренним возможностям инвестиционного роста – предполагают приоритет распределяемой прибыли, и это тоже мотиватор, который ложится в основу финансового плана.

Важно! Определить ключевой мотиватор финансового планирования – рост, стабильность, дивиденды или капитализация.

«Подводные камни» и риски

Первое, что обычно рекомендую учесть и сделать в первую очередь, — составить «поле рисков» именно в процессе финансового планирования. Для этого следует сосредоточиться на формализации и поиске инструментов борьбы с наиболее актуальными рисками. Их возникновение должно автоматически приводить к пересмотру и коррекции финансового плана.

Отсутствие поля рисков значительно повышает субъективность принимаемых корректирующих решений. Это значит, что заинтересованные менеджеры могут аргументировать исключительный характер рисков, чтобы сохранить свой мотивационный пакет.

Photo by Chema Madoz
Суть этого метода достаточно проста: следует выделить те ключевые факторы риска системного и несистемного характера (о них я писал в предыдущих публикациях), которые весьма вероятно могут возникнуть. Затем потребуется их формализация – обоснование чувствительных границ их проявления.

Например, если речь идет о валютном риске для компаний, занимающихся внешнеэкономической деятельностью, то следует определить, какое изменение курса потребует однозначного пересмотра финансового плана и, самое главное — какие корректирующие действия, должны включаться также автоматически.

Это является особенно актуальным для компаний, работающих на высококонкурентных рынках, где изменения спроса и предложения носят спонтанный характер.

Пример из авиации: Одна российская авиакомпания на стадии финансового планирования ориентировалась (как и должно быть) на сложившуюся конъюнктуру и рыночную ситуацию. Перераспределение сил и игроков на рынке привело к серьезным дисбалансам в ценах, что автоматически включило корректирующие механизмы – были пересмотрены провозные емкости на ключевых маршрутах, инициированы ценовые акции и внедрена новая тарифная сетка на следующий сезон.

В результате, критически важные финансовые показатели бизнеса удалось удержать, что благоприятно сказалось на кредитоспособности компании (а это ключевой показатель в отрасли), а также были исключены спонтанные действия «постфактум».

Эпилог

Организовав процесс финансового планирования с учетом описанных выше рекомендаций, можно существенно повысить его качество и исключить авралы и необходимость применения антикризисных мер, где они на самом деле не нужны.