Время легких и простых решений в бизнесе безвозвратно прошло. Это постулат: те, кто верят, что можно достичь эффективности и устойчивого роста за счет «ручного» управления бизнесом, «закручивая гаек» персоналу, примитивной экономии издержек, агрессивной рекламы или массированных инвестиций обречены. Касается это крупного и малого бизнеса. Почему?

Принципиальный момент – стратегические цели компании

Очень часто менеджмент и собственники не имеют обоснованных, сбалансированных целей и стратегических приоритетов развития бизнеса.

В моей практике есть огромное количество примеров, когда общее видение целей отсутствовало у топ-менеджеров, не говоря уже о линейных управленцах и персонале. Насколько это критично?

Для иллюстрации: Какие цели преследует государство в лице сотрудников ГИБДД?

Безопасность? Когда последние патрулируют улицы и дороги, скрываясь за препятствиями, или с пристрастием контролируют наличие огнетушителя в багажнике?

Главное – деньги, а точнее, дозволенный государством способ их изъятия, подкрепленный законом и отсутствием моральных ориентиров гаишников. Но государство делает вид, что заботится о безопасности, а у водителей складывается стойкая убежденность в возможности неформального решения проблемы нарушения. В итоге страна возглавляет список самых опасных дорог.

В бизнесе: Советское прошлое сильно искажает ментальность собственников и менеджеров (это касается и нового поколения), плюс абсолютизация (уже византийское прошлое) наделенной властью в бизнесе личности. Что имеем на выходе, например, при изменении конкурентной среды после вступления в ВТО?

Менеджмент компании и собственники решают локальные задачи, мелкие проблемы, от которых не зависит устойчивость и потенциал развития бизнеса. Например, «ищут в багажнике огнетушитель», инициируя корпоративный проект экономии на издержках или «режут» издержки на оплату труда и бездумно сокращаются рабочие места по статистическому принципу.

В жизни: На одной бизнес-конференции в 2008 году я имел смелость заявить о том, что в ближайшие 3 года мы станем свидетелями банкротства одной кубанской авиакомпании по причине абсолютно неэффективного, стратегически обреченного менеджмента. Тогда менеджеры компании обрушились на меня с критикой и обвинениями в непонимании процесса развития авиабизнеса. Ровно в мой день рождения зимой 2012 года эта компания перестала существовать. Я ошибся чуть более чем на полгода.

Авиакомпания увлеклась оптимизацией издержек – ничего не дающий процесс. Конкуренты, Аэрофлот или соседняя Донавиа, – активно занимались разработкой стратегии развития бизнеса и структурированием компании.

В результате грамотных действий за 6 лет группа Аэрофлота совершила колоссальный рывок, превратившись из второсортной авиакомпании, по европейским меркам, в заметного и статусного игрока с отличной динамикой.

Отсутствие конкурентных преимуществ

Успех бизнеса зависит от четкого понимания менеджментом и собственниками экономического и маркетингового портрета конкурента. О чем речь?

Конкуренция в нашей стране традиционно сдерживалась государством, именно поэтому вклад в ВВП малого и среднего бизнеса по-прежнему невысок. Отсутствие конкуренции прощает многое: самые бездарные управленческие решения покрываются сверхприбылями от рынка.

В жизни: Пока при помощи административного ресурса местной авиакомпании удавалось блокировать перевозчиков с иностранными высокоэффективными самолетами, а рынок был в «спящем» состоянии, все было на плаву.

Но когда в 2007 году рынок оживился, аэропорт Краснодара открылся для иностранных самолетов и пришедшие авиакомпании показали совершенно иные, куда более высокие, стандарты сервиса и менеджмента, все покатилось под откос.

С моей точки зрения как экономиста, сочетание в единой стратегии развития бизнеса моделей бюджетного перевозчика (купленная московская прогрессивная авиакомпания с огромными финансовыми проблемами) и полносервисной авиакомпании привело к полной потере управляемости компанией и рынка.

Интуиция на время. Для активного роста – расчет

Можно ли вести бизнес, опираясь на интуицию? Да, если интуиция является следствием образованности и погруженности в проблему или осведомленности и анализа.

Вот только интуиция работает до определенного уровня развития и масштаба бизнеса: нельзя объять многие грани бизнеса и рынка. Поэтому очень успешные компании, опираясь на интуицию отцов-основателей или наемных талантливых менеджеров, показывают отличную динамику до определенного порога. После начинается то, что я называю «эффектом скольжения».

В жизни: Несколько лет назад я работал с краснодарской компанией выставочного бизнеса, которая за 15 лет превратилась из местечковой площадки по организации ярмарок в крупного оператора конгрессно-выставочного рынка, входящего в первую тройку крупнейших отраслевых компаний. Ее вдохновителем, основателем и постоянным руководителем был и остается энергичный, современный молодой человек с европейским типом бизнес-ментальности.

Появление и взрывное развитие в регионе такого выставочного центра – явление национального масштаба.  Как и многие другие бизнесы, КраснодарЭКСПО развивался на инфраструктуре бывшего советского завода, расположенного в центре города со всеми отсюда вытекающими последствиями – транспортными зажимами и «приспособленностью» выставочных площадей.

Однако профессиональная команда менеджеров придала центру необходимый, пусть и не европейский, статус в бизнес-сообществе. Появились международные мероприятия, о центре узнали в международных выставочных кругах и приняли в международный союз выставок и ярмарок.

Все попытки убедить местных властей участвовать в создании современного, международного уровня выставочного центра в Краснодаре не увенчались успехом. Для наращения доходов и устойчивого развития компания занялась диверсификацией – рассредоточением бизнес-активности по связанным, дополняющим видам деятельности при сохранении технологического ядра – выставок и ярмарок.

Появление кейтеринг-оператора – отличный результат, который стал прорывом в бизнес-сервисе. Созданная с «нуля», но прекрасно вписанная в бизнес-модель, компания предложила 5 лет назад совершенно новый уровень качества и дизайна выездного обслуживания, к которому до сих пор не приблизился никто в Краснодаре.

Исчерпание потенциала роста на существующей базе и колоссальная инвестиционная емкость длительно окупаемого проекта по созданию нового выставочного центра, заставили владельцев и топ-менеджмент трезво и обоснованно посмотреть на перспективы.

Очень здорово, что генеральный и финансовый директора имели классное бизнес-образование и четкое представление об этапах жизненного цикла проекта. Продать выставочный бизнес на пике капитализации (в последствии она не могла расти по определению) крупному международному оператору при сохранении прав собственности на объекты и бизнес-периферию – очень грамотное решение.

Мое видение эталонной стратегии развития бизнеса: 

1. Бизнес-стратегия – очень прагматичная штука с современными управленческими и аналитическими технологиями.
2. Единственная функция бизнеса – генерация доходов при параллельном (к великому счастью собственников, менеджмента и персонала) обеспечении личных потребностей в востребованности, реализованности и включенности. Другие комбинации мне неизвестны.
3. Бизнес будет успешным тогда и только тогда, когда вся команда понимает ценности его развития, не ощущает себя рабами или второсортными людьми, а видит свою функцию и получает адекватное материальное и моральное признание.

Достижение такой гармонии и есть мое видение бизнес-стратегии, а также роли консультанта как независимого эксперта – помощника и партнера.

P.S. Друзья, если вам понравилась эта статья, поделитесь ей в соцсетях. Спасибо.