В преддверии нового финансового года подробнее раскрою тему финансового планирования: кому и зачем это нужно? Как лучше организовать процесс финансового планирования? Какие «подводные камни» могут встретиться на пути?

С 2007 года я проконсультировал более 550 собственников и топ-менеджеров компаний по вопросам стратегического и оперативного управления бизнесом на разных этапах его развития. На основе этого опыта могу констатировать факт: 85% руководителей не считают финансовый план действенным инструментом управления. И в этих компаниях он таковым и не является, потому что основан на статических данных и не предполагает автоматического внесения корректировок при возникновении незапланированных ситуаций.

Кому и зачем нужен финансовый план

Кому – руководителям, принимающим обоснованные управленческие решения.

Зачем – чтобы оперативно и эффективно «направлять» денежные потоки в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды бизнеса.

Чаще всего финансовый план составляют для оценки кредитных и инвестиционных возможностей бизнеса.

Реже финансовый план составляется как дань общепринятой культуре управления: есть финансовый план, потому что он должен быть для обрисовки будущего финансового года «крупными мазками».

Совсем редко встречаю финансовые планы в виде динамической модели денежных потоков, которая способна оперативно реагировать на события внутри бизнеса и за его пределами. Хотя именно последний вариант является тем самым действенным инструментом управления.

Ранее я писал о пользе применения сбалансированной системы показателей для структурирования бизнеса по модели «продажи – бизнес-процессы – персонал – финансы». По-моему, очень прагматичный и трезвый подход. Он позволяет четко прописать приоритеты и ориентиры развития компании, максимально исключить человеческий фактор при принятии управленческих решений и повысить их эффективность.

Проще говоря, я сторонник бОльшего автоматизма и меньших затрат энергии управленцев. Чем больше субъективизма и жизни «по понятиям» или «исходя из личного опыта», тем выше цена управленческой ошибки.

Именно поэтому финансовый план в виде динамической модели денежных потоков призван помогать, а не усложняет жизнь менеджерам. При таком подходе финансовый план является «апогеем» стратегического и оперативного управления, но никак не наоборот, не их отправной точкой.

Как организовать процесс финансового планирования

Photo by Chema Madoz

Для ответа на второй необходимо поэтапно разобраться в следующем:

1. На достижение каких количественных целей развития бизнеса ориентирован финансовый план – вопрос выбора обоснованной кратко- и долгосрочной стратегии.

2. Достижение каких финансовых показателей жизненно необходимо, приоритетно и безальтернативно – вопрос выбора важнейшего лимитирующего фактора для финансовой модели бизнеса.

3. Что является результатом и мотиватором реализации этого финансового плана с точки зрения всех заинтересованных пользователей – собственников, менеджеров, коллектива, кредиторов, инвесторов;

4. Какие факторы риска актуальны в процессе реализации финансового плана, и как на них реагировать.

Строить гипотезы на основе цифр

В процессе утверждения количественных целей развития бизнеса менеджмент компании может тестировать все управленческие инициативы именно через показатели финансового плана.

Такой подход позволяет исключить недостаточно эффективные проекты или продукты/услуги, за которые часто цепляются собственники и менеджеры исходя из «исторически сложившейся реальности».

Пример из опыта работы с крупной производственной компанией: собственники и топ-менеджеры планируют развитие бизнеса по стратегии рыночной экспансии, т. е. ожидается, что компания будет расти темпами выше рынка.

Финансовое планирование должно отталкиваться от способности конкретных продуктов/услуг расти как минимум среднерыночными темпами. Если это невозможно, то должны быть разработаны маркетинговые мероприятия для создания эффекта «подстегивания» роста других продуктов/услуг за счет связанных продаж.

Если и это невозможно, то сохранение такого продукта/услуги в портфеле компании может быть оправдано только бОльшей экономичностью его использования как полуфабриката собственного производства по сравнению с аутсорсингом.

Совершенно обоснованно у менеджмента возникает вопрос – что считать критерием эффективности и допустимости присутствия продукта/услуги в портфеле компании, или какой финансовый показатель должен быть центральным в планировании.

Вариантов немного, всего три: рентабельность продаж, маржинальность, скорость генерации денежного притока выручки.

В первом случае продукт/услуга создают финансовые ресурсы и подстегивают наращение экономической добавленной стоимости (это важно для акционеров). Во втором случае – поглощают постоянные издержки (важно для обеспечения свободы маневра и эффекта экономии на масштабе производства и продаж). В третьем – насыщают бизнес ликвидностью и благоприятно влияют на кредитоспособность.

Потенциал генерации перечисленных финансовых эффектов необходимо четко разграничить именно на стадии финансового планирования. Иначе не избежать ошибок в понимании критериев эффективности рыночной стратегии.

В качестве примера приведу случай региональной компании, оказывающей медицинские услуги: в условиях нарастающей конкуренции и прихода на региональные рынки крупных сетевых игроков менеджмент компании считал прибыльность отдельных видов услуг критерием их рыночной стратегии.

Но снова подчеркну: не бывает промежуточных, средних-абстрактных продуктов/услуг. Это должны быть или высокомаржинальные товары/услуги с весьма вероятными ограничениями по масштабу рынка и краткосрочному потенциалу роста, или товары/услуги масс-маркета с возможностью извлечения эффекта экономии на масштабе производства и продаж.

Важно! Определить количественные цели бизнеса в соответствии с его стратегией развития и обоснованно выбрать центральный показатель финансового плана – рентабельность продаж, маржинальность, скорость генерации денежного притока выручки.

Декомпозировать финансовые цели

Photo by Chema Madoz

Отмечу, что под лимитриующим фактором я подразумеваю точную оценку минимального жизненно необходимого объема выручки, маржи или прибыли для сохранения устойчивости бизнеса.

Если речь идет о серьезных кредитных обязательствах, то критически необходимым плановым показателем является минимальный объем доступных платежных средств по месяцам. Именно к нему привязывается план продаж, политика управления дебиторской задолженностью, бюджеты маркетинга и т.д.

Если бизнесу присущ явно выраженный сезонный характер, то лимитирующим фактором должен стать финансовый результат, распределенный между «высоким» и «низким» сезоном. Отправной точкой финансового планирования является совокупный объем постоянных и переменных затрат по году.

В случае если компания планирует привлекать кредит и ей необходимо доказать банку свою кредитоспособность, то отталкиваться следует от потребности обеспечения «ровного» денежного притока и ориентации на долгосрочные отношения с поставщиками и потребителями.

Важно! Точно оценить минимальный жизненно необходимый объем финансовых ресурсов (выручки, маржи или прибыли) для сохранения устойчивости бизнеса или определить лимитирующий фактор финансового планирования.

Согласовать вектор развития компании

Более важный вопрос: мотивация в процессе финансового планирования для собственников и менеджеров. Здесь необходимо четко определить позицию акционеров: что для них является актуальным на данном этапе развития – рост, стабильность, дивиденды или капитализация.

На стадии роста акционеры готовы согласиться с проблемной экономической добавленной стоимостью ради кредитной экспансии в развитие технологий.

Пример агропромышленности: контролирующий акционер одной из агропромышленных компаний, которого мы убедили в недопустимости стабильно отрицательной экономической добавленной стоимости, выразил готовность «терпеть» ситуацию с перспективой вывода показателя в положительное значение в течение 3 лет. Это стало основанием для сохранения достаточно большой стоимости капитала компании.

Поэтому в качестве лимитирующего фактора финансового планирования в данном случае были определены возможности бизнеса по обслуживанию кредита с параллельной реструктуризацией продуктового портфеля и внутренней структуры подразделений.

Пример из медицины: собственники планировали продать бизнес через 3-5 лет, поэтому для них целевым показателем финансового плана стал объем генерации прибыли и рост выручки темпами выше среднеотраслевых.

Дивидендные возможности бизнеса – альтернатива внутренним возможностям инвестиционного роста – предполагают приоритет распределяемой прибыли, и это тоже мотиватор, который ложится в основу финансового плана.

Важно! Определить ключевой мотиватор финансового планирования – рост, стабильность, дивиденды или капитализация.

«Подводные камни» и риски

Первое, что обычно рекомендую учесть и сделать в первую очередь, — составить «поле рисков» именно в процессе финансового планирования. Для этого следует сосредоточиться на формализации и поиске инструментов борьбы с наиболее актуальными рисками. Их возникновение должно автоматически приводить к пересмотру и коррекции финансового плана.

Отсутствие поля рисков значительно повышает субъективность принимаемых корректирующих решений. Это значит, что заинтересованные менеджеры могут аргументировать исключительный характер рисков, чтобы сохранить свой мотивационный пакет.

Photo by Chema Madoz
Суть этого метода достаточно проста: следует выделить те ключевые факторы риска системного и несистемного характера (о них я писал в предыдущих публикациях), которые весьма вероятно могут возникнуть. Затем потребуется их формализация – обоснование чувствительных границ их проявления.

Например, если речь идет о валютном риске для компаний, занимающихся внешнеэкономической деятельностью, то следует определить, какое изменение курса потребует однозначного пересмотра финансового плана и, самое главное — какие корректирующие действия, должны включаться также автоматически.

Это является особенно актуальным для компаний, работающих на высококонкурентных рынках, где изменения спроса и предложения носят спонтанный характер.

Пример из авиации: Одна российская авиакомпания на стадии финансового планирования ориентировалась (как и должно быть) на сложившуюся конъюнктуру и рыночную ситуацию. Перераспределение сил и игроков на рынке привело к серьезным дисбалансам в ценах, что автоматически включило корректирующие механизмы – были пересмотрены провозные емкости на ключевых маршрутах, инициированы ценовые акции и внедрена новая тарифная сетка на следующий сезон.

В результате, критически важные финансовые показатели бизнеса удалось удержать, что благоприятно сказалось на кредитоспособности компании (а это ключевой показатель в отрасли), а также были исключены спонтанные действия «постфактум».

Эпилог

Организовав процесс финансового планирования с учетом описанных выше рекомендаций, можно существенно повысить его качество и исключить авралы и необходимость применения антикризисных мер, где они на самом деле не нужны.

Экономический образ мышления — умение действовать в системе «ресурсы – риски – эффекты», позволит контролировать эмоции и затраты энергии на достижение результатов, анализировать реальность и выстраивать «стоимостной» образ будущего. Российскому бизнесу катастрофически его не хватает.

Это легко объясняется: многие компании выросли на энергетике и усилиях основателей и собственников. Китайская пословица гласит: «когда прилив, то все лодки на плаву». Но прилив сменяется отливом, и, чтобы оставаться на плаву в бизнесе, надо изменить образ мышления и направление усилий с ручного «гашения пожаров» на регулярное «управление изменениями».

Почему это стало актуально? Главный аргумент — кризисов больше нет. Высокая скорость изменений, создает новую реальность или даже нормальность. Это значит, что наступило время быстрой смены фаз роста и спада, причем эти фазы не согласованы между собой на различных рынках и в разных отраслях.

Примеров – великое множество: от взлета Tesla на стадии рецессии и стагнации в США  до небывалого оживления успешных компаний в российском АПК в период спада и депрессии, взрывного роста сектора ITи небывалого оживления в низкомаржинальной коммерческой авиации.

Сферы успеха бизнеса: операционная и долгосрочная. Как расставить приоритеты и не потерять эффективность?

В каждом бизнесе есть две сферы образования успеха, который измеряется в разных, иногда противоречивых показателях. Первая – это операционная эффективность, знакомая большинству менеджеров. Она строится на показателях объемов и темпов прироста продаж, увеличении отдачи ресурсов за счет экономии и контроля, внедрении систем клиенториентированности и лояльности, а иногда и мотивации линейного персонала.

Вторая сфера – долгосрочная, или стратегическая. Это эффективность, на достижение которой должны ориентироваться собственники и топ-менеджеры. Увы, часто этого не происходит: слишком много усилий и энергии поглощает операционная «текучка».

Чтобы объяснить эту «двойственность», на семинарах и стратегических сессиях привожу пример из области практической психологии. Базовая потребность человека в воде будет удовлетворена гарантировано, если в любой момент времени иметь в руке бутылку воды.

Получается, операционная, эффективность удовлетворения потребности определяется доступом к воде. Чтобы напоить других людей и обезопасить себя от нехватки воды в будущем, необходимо иметь воду «про запас», то есть брать в руки все больше бутылок воды. Операционная эффективность процесса увлекает и отвлекает от стратегической эффективности – как удержать воду в руках в будущем. Ведь чем больше бутылок воды будет в руках, тем больше усилий будет затрачено, чтобы их удержать. Однажды бутылок станет настолько много, что они выпадут из рук и контроль над жаждой будет потерян. Придется начинать заново.

Этот простой пример иллюстрирует непростую для понимания людьми бизнеса вещь, в основе которой лежит экономический образ мышления. Речь идет о развитии и стоимости бизнес-компетенций, совокупности знаний, навыков, умений, способностей.

Стратегические компетенции: можно ли создать их внутри компании?

Итак, в приведенном примере, операционная компетентность – обеспечить моментное наличие бутылок с водой, — была исполнена блестяще и даже развивалась, ведь все большее количество бутылок с водой находилось в руках у менеджера. Но фокусировка на этой компетенции неизбежно привела к тому, что другая компетенция – стратегическая – не столько удержать, сколько обеспечить доступность и своевременность пополнения запасов – была невостребована, что привело от видимого процветания к краху системы.

Создание и, тем более, развитие любой компетенции внутри бизнеса требует затрат. Cамая емкая из них – это заработная плата и премии держателю компетенции. Я не верю в «замкнутые на самих себя» самодостаточные инновации и инициативы, если в их основе не лежит экономическая эффективность. С точки зрения собственника экономика первична, но эффективность может быть операционной и/или стратегической, и далеко не всегда они согласованы.

Вернемся к компетенциям. Их наличие в бизнесе – тоже вопрос экономической эффективности. Можно ли эти стратегические компетенции создать внутри компании, опираясь на потенциал наиболее продвинутых сотрудников? Увеличение функционала и необходимость затрат усилий и времени на деятельность, оторванную от повседневного операционного функционала, приводит к риску имитации стратегии и более чем сомнительным результатам.

Кто при этом будет выполнять функцию интегратора отдельных элементов стратегии, их согласования, критики, формализации? У подавляющего большинства моих клиентов – довольно успешных компаний с явной лидерской ролью топа или собственников, стройное понимание вектора развития отсутствует или размыто. Каждый видит эффективность по-своему, но отсутствие командного видения и согласованности приводит к хаосу и резкому увеличению затрат энергии менеджеров, чтобы все это удержать в руках. Напрашивается явная аналогия с бутылками воды и исходом тех усилий.

Пример из практики: как маркетинговый план разбился о рифы экономической действительности

Компания, производящая упаковку для пищевых продуктов, определяет стратегию на рынке на ближайшие 5 лет. Маркетологи (фактически занимающиеся мониторингом отраслевого рынка и поиском рынков сбыта) дают прогноз, опирающийся на ретроспективу – рынок вырастет на 4%. Под это планируется технология, инвестиции, кредиты и т.д.

Но что такое 4%? Какова конкурентная среда, маржинальность продаж по рынку, доля «якорных» заказчиков, что считать бенчмарками, хватит ли запаса финансовой прочности для расширения доли рынка, как «отжать» долю рынка ради экономии на эффекте масштаба? Есть ли вероятность концентрации рынка за счет слияний и поглощений? Каковы технологические тренды (экологизация потребления, биоразлагаемые материалы и пр.)? И главный вопрос: а каковы темпы роста бизнеса, приемлемые для собственника и не уступающие рынку, – 10%?

На этом маркетинговый план разбился о рифы экономической действительности. И это абсолютно нормально, потому что у собственников и топов компании хватило воли технологизировать процесс стратегического управления, сэкономив на создании собственной компетенции внутри компании и минимизировав цену просчета.

Еще пример: тушение пожаров вместо стратегического управления

Бурно развивающаяся конкуренция на рынке медицинских услуг, лидерские роли собственников большинства частных клиник – врачей высочайшей квалификации – привели к самому драматичному состоянию рынка: ценовой конкуренции. Абсолютная неизбежность такой ситуации – концентрация рынка, бурные процессы поглощений, потому что удерживать низкую цену можно только используя эффект масштаба (мы говорим о цивилизованном сценарии).

Что делает большинство клиник, имеющих развитую операционную компетенцию (технологию медицинских исследований и лечения), но не обладающих стратегической компетенцией управления развитием? Именно. Лихорадочно снижают цены или ищут «схемы» — а это путь в никуда. Есть такое меткое выражение: когда человек не знает, что делать, он делает то, что знает.

Но от этого рынок не меняется, напротив, тренды концентрации усиливаются и вскоре мы увидим драматичные и ожидаемые результаты. Будучи операционно-эффективными и компетентными, многие компании игнорируют технологии стратегического управления. Дорого? Да, если создавать необходимые стратегические компетенции периодически, но приемлемо, если покупать их на рынке по мере необходимости, перекладывая компетентностные риски на внешних игроков. При этом главный риск – риск «лоскутного одеяла», когда каждый из функциональных топов внутри компании прав по-своему, а общая картинка не складывается, и в результате вместо технологи регулярного спокойного менеджмента копания продолжает «тушить пожары» в ручном режиме.

О, дивный новый мир VUCA

В России есть преимущество: относительная отсталость от развитых стран. Экономика тем и хороша, что законы развития рынка, отраслей и компаний универсальны и нет никакого национального колорита, бизнес-менталитета и прочей ерунды в виде несуществующей исключительности или особенности. Поэтому уже то, что мы часто можем посмотреть на реализованные бизнес-стратегии «по факту», избежать ошибок и просчетов в силу избыточного количества факторов неопределенности – несомненный плюс.

Мне понравилась «картина мира», озвученная экономистом и менеджером Андреем Шароновым: мир VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). Осознание этой картины мира привело к тому, что я оставил научно-преподавательскую деятельность и сконцентрировался на стратегическом консультировании. Это новый для России и, тем более, регионов рынок. На нем есть развивающийся продукт – технологические компетенции, есть покупатели – собственники бизнесов, и топы, оптимизирующие затратность создания внутренних избыточных компетенций и минимизирующие риск стратегических просчетов в экономике.

По сути, все, что я описал и о чем еще напишу – так это о личном профессиональном комфорте и драйве. Как выделил Тони Шварц, у каждого есть 4 типа энергии: физическая (думать, делать, двигаться), эмоциональная (создавать или разрушать), ментальная (сосредоточение на проблеме), духовная (цель, ради чего все это). Пополнение и затраты энергии в экономическом смысле – это и есть успешность бизнеса с точки зрения восприятия и личного комфорта тех, кто этот бизнес делает.

Возможно, сейчас все сказанное выше звучит очень абстрактно и кажется невыполнимым на практике. Поэтому я поставил перед собой цель – поэтапно рассказывать об отдельных аспектах экономической стратегии. Когда картинка «сложится» и топам, и собственнику станет заметно проще жить.

Наступило время традиционных прогнозов – от астрологических и до экономическими. Сразу выражу отношение к экономическим (астрологическими не пользуюсь по идейным соображениям): макроэкономическая наука не способна дать сколь угодно достоверный расчет, основанный не на догадках, а на расчетах. Поэтому категорически не даю никаких оценок курса доллара, цены нефти, ставки Центробанка, фондовых индексов и темпов экономического роста.

Макроэкономика – это результат воздействия политических событий, психологических настроений, информационных поводов, личных убеждений людей у власти, и в несоизмеримо меньшей степени – конкуренции и регулятивной политики. Это значит, что кардинальное изменение макроэкономических показателей может быть вызвано чем угодно, а не только и не столько рыночными процессами.

В огромной массе прогнозов относительно ближайшего экономического будущего мне видится два сценария: основанные на попытках экономико-математического моделирования и экстремально-яркие, впечатляющие непосвященного читателя – обывателя. И те, и другие – продукт сомнительный.

Математические закономерности в экономике, на коротких интервалах времени, не работают при мгновенном распространении информации и перемещения капитала. За примером далеко ходить не надо – в первые дни 2016 года мировые фондовые индексы обвалились, несмотря на то, что обоснованных наукой поводов для этого не нашлось.

Экстремально-яркие прогнозы впечатляют своей экстравагантностью, но, увы, не реалистичностью. Причем, авторы — «экономисты» не слишком рискуют своей репутацией: в случае их исполнения, их ждет успех, подобный призерам Евровидения – громко, но не долго, а в случае провала – как с участниками шоу «Голос» — заявились.

Поскольку не считаю себя серьезным макроэкономистом, хотел бы заняться более благодарным делом – поделиться «земными» мыслями для малого и среднего бизнеса в наступившем году. Прогнозировать и оптимизировать бизнес – более прагматичное занятие, хотя не столь яркое и громкое, как в случае с курсом валюты и процентной ставкой.

Актуальные постулаты на 2016 год

Рост ВВП будет нулевым: прогноз Мирового банка для России – спад 0,7%, Правительство ждут роста 0,7%. С моей точки зрения обе цифры на уровне статистической погрешности, и никаких ощутимых эффектов – как оживления, так и стагнации деловой активности – не несут. Учитывая, что рост мировой экономики составит 2,7%, а развитых стран на уровне 2,5%, то налицо продолжающаяся экономическая деградация.

Легко представить, что такое рост или падение ВВП: сумма конечных потребительских расходов, инвестиций, гос. расходов и экспортно-импортного сальдо. Поскольку мои читатели и партнеры – это малый и средний бизнес сосредоточимся на спросе и инвестициях.

На стагнирующем и падающем рынке актуален не дополнительный, а остаточный спрос: в связи с сокращением рынка ряд игроков уходят. Это означает, что для эффективных компаний рост спроса возможен за счет перераспределения уже сформировавшегося спроса. Это дешевле: не нужно вкладывать деньги в маркетинг и т.д.

Поиск пути развития бизнеса  

Чтобы получить остаточный спрос, не уйти с рынка, необходимо ответить на два вопроса:

1. Для компании актуальней специализация или диверсификация и почему?

Специализация наращивает эффективность и сокращает издержки хотя бы за счет эффекта масштаба. Но диверсификация разделяет риски, в частности, расширяет рыночное присутствие там, где остаточная емкость имеющегося, традиционного для компании спроса невелика;

2. По какому типу – интенсивному или экстенсивному – развивается или планирует развиваться бизнес в ближайшее время.

Интенсивный тип развития – это когда бизнес развивается за счет роста эффективности ресурсов, а не вовлечения новых. Экстенсивный – бизнес развивается за счет наращение массы ресурсов на фоне сложившейся или падающей эффективности их использования.

Для большинства компаний и моих партнеров сейчас актуален интенсивный тип развития. Подкрепленный адекватным маркетингом, системами мотивации персонала и риск-менеджмента. Это необходимое условие для сохранения и роста бизнеса.

По практике прошлого года могу уверенно сказать: большинство топ-менеджеров компаний не представляют, по какому типу развивается их бизнес. Это важно и жизненно необходимо: в условиях роста рынков, дополнительно вовлекаемые ресурсы даже при снижении эффективности их использования способствуют развитию бизнеса (рост выручки и прибыли, операционный и финансовый левериджи, о чем я писал ранее, перекрывают рост издержек на дополнительно привлекаемые ресурсы).

Отсюда, активное инвестирование на растущем рынке при грамотном его структурировании – безусловное благо. Но в такой период, как сейчас – интенсификация любой ценой! Причем речь идет не о косметическом сокращении несущественных издержек – типа на кулер и офисный кофе, а о кардинальном изменении идеологии финансирования бизнеса.

Мини-тест плана развития бизнеса

Рекомендую протестировать планы бизнеса на этот год на предмет типа развития бизнеса. Упрощенная методика такого тестирования состоит из 3 этапов.

1. Рассчитывается прогнозное значение и темпы прироста (по сравнению прошлым годом) показателей эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов исходя из плановой выручки наступившего года (сравнить с аналогичными показателями по прошлому году): «честная» фондоотдача (исходя из рыночной стоимости основных средств), коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда, рентабельности продаж и капитала.

2. Рассчитывается темп прироста прогнозной выручки (по сравнению с прошлым годом) и количества задействованных ресурсов (основных средств, оборотных средств, персонала, собственного и совокупного капитала).

3. Сравниваются темпы прироста показателей эффективности использования ресурсов и количества задействованных ресурсов. В случае, если эффективность использования ресурсов для планируемой выручки растет темпами более быстрыми, чем их количество, то тип развития преимущественно интенсивный, и это хорошо. В противном случае – экстенсивного типа развития – необходимо трижды подумать, насколько безопасна такая ситуация и оправдана ли она ростом рыночного присутствия.

Особенно остро необходимость такого анализа стоит перед бизнесами, где высокая доля низкомаржинального продукта или сочетаются два направления – низко- и высокомаржинальное – с преимуществом первого.

Как минимум такой экспресс-анализ типа бизнеса на ближайший год станет основой для принятия стратегических и тактических решений относительно структуры и динамики продаж, целесообразности привлечения заемного финансирования и тем более экспансии в новые сегменты и ниши рынка.

Ireland, 24 June 1916

Написать эту статью меня сподвиг недавний разговор с моим другом – топ-менеджером капиталоемкой производственной компании. Краткая суть разговора:

— ценовые условия на рынке стали гораздо более жесткими. Спрос падает и остается стабильный его остаток, поэтому конкуренты соглашаются на очень низкие цены. Идти на поводу у явного демпинга или сократить производство до лучших времен?

— каковы экономически обоснованные границы ценовой политики, что является необходимым условием для ведения агрессивной ценовой политики?

Сейчас происходит серьезнейшая структурная ломка рынка. На фоне сокращения потребительского спроса и снижения доходов населения, рынок требует новых цен – это логично. Удержаться на нем и подготовиться к неизбежному росту рынка возможно только посредством снижения цены.

Поэтому жизненно необходимо ответить на три вопроса:
1. Как рассчитать снижение цены, чтобы не привести компанию к банкротству в кратко- среднесрочной перспективе? (о долгосрочной перспективе в этом случае говорить бессмысленно);

2. Как долго демпинговать и следовать за навязанными конкурентами низкими ценами? Как определить запас финансовой прочности?

3. От каких затрат можно временно отказаться? Читать дальше →

Сегодняшняя статья в стиле «что делать?» с продажами в краснодарском ритейле и «как это сделать?» в условиях «турбулентной экономической ситуации». Об этом расскажет Андрей Мудрый – эксперт по продажам, бизнес-тренер, консультант.

Чисто «краснодарское» убийство

В начале февраля 2015 года, находясь в Краснодаре, проехал по торговым центрам и точкам, продающим товары «интерьерной группы» (назовем так, чтобы не расстраивать руководителей соответствующих компаний).

Цель поездки была категорически простой – своими глазами увидеть, ЧТО именно и КАК конкретно делается в этой отрасли в условиях «турбулентной экономической ситуации».

Честно скажу – я не планировал увидеть чего-то удивительно хорошего и нового! За 30 лет (без малого) в продажах меня очень сложно удивить! Но то, что я увидел в ходе этого объезда меня просто убило… Читать дальше →

После продолжительного перерыва, связанного с попыткой переосмыслить и трезво оценить ситуацию в экономике и бизнесе, продолжаю серию статей на актуальные темы. 

Риски, связанные со стагнацией и спадом, стали реальностью и продолжают нарастать.

Новым модным трендом стало «клеймение» эффективного менеджмента и клиентоориентированности, брендинга и мотивационных пакетов в «околоделовых» СМИ. На смену этому часто предлагается ввести институт «крепких отраслевиков» или «хозяйственников». В который раз пойти по своему, особому пути… Ничего удивительного в таком шарахании нет.

Читать дальше →

Развернувшаяся дискуссия вокруг продовольственных санкций обнаружила чудовищную некомпетентность многих респондентов – аналитиков, экспертов, комментаторов – в вопросах экономики, причем на уровне фундаментальных основ.

Все проблемы развития российского бизнеса – от упрощения, примитивизма и непонимания экономических законов как самим бизнесом, так и государственными функционерами, что неизбежно приводит к потере здравого смысла и наиболее драгоценного ресурса – времени.

Читать дальше →

Я часто слышу от собственников и топ-менеджеров, вне зависимости от масштаба бизнеса, что, стремясь к успеху и достигнув его, они перестали понимать, как работает бизнес компании. Это неизбежно приводит к профессиональному выгоранию и разочарованию.

Пресловутый дауншифтинг, то есть «бросить все и жить на острове в тишине и покое, в единении с природой на заработанные ранее деньги», стал мейнстримом в жизненном стиле успешных менеджеров и хороших специалистов, целеустремленных и востребованных.

Толстой Л. Н. «Бросил все и переехал в деревню».

Это не вписывается в идею воспеваемых традиционных российских ценностей, которые кардинально отличаются от проклинаемых западных. Почему-то именно к западному качеству жизни и уровню социального сервиса неизменно стремятся апологеты особого российского пути! Но речь сейчас совсем не о том – позволил себе небольшое лирическое отступление.

Я уверен, что ментальность в бизнесе и честность в идентификации собственных ценностей – понятия неразрывные.

---

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ И РАЗОЧАРОВАНИЕ В КОГДА-ТО ЛЮБИМОМ ДЕЛЕ – КОРМИЛЬЦЕ И ПОИЛЬЦЕ – ЯВЛЕНИЕ СИСТЕМНОЕ, А НЕ ЭКСКЛЮЗИВНОЕ

---

Надо структурировать бизнес, чтобы он по-прежнему приносил удовольствие и драйв, а объемы получаемой и перерабатываемой информации не «вываливались из рук и головы». К этому все идет в динамично растущем бизнесе, контролируемом отцом-основателем или идейным вдохновителем.

В предыдущих статьях мы обсуждали различные аспекты эффективных стратегий развития бизнеса – от мотивации персонала до разработки стратегии бренда.

Самое время объединить их в единую систему и не допустить ситуации, когда сотрудники достигают поставленных показателей, а компания не растет.

Читать дальше →

Эмблема Добролет, 1923 г.

Тема создания и управления брендом нова для российского бизнеса, и этому есть простое объяснение. Ответьте на вопрос: какие российские или локальные (кубанские) бренды вам известны? И альтернативный вопрос: какие бренды немецких, французских, китайских или корейских производителей известны вам?

Очевидно, что отсутствие стратегии развития бренда в большинстве компаний, тем более малого и среднего бизнеса, является исторически сложившимся, а потому до недавнего времени оправданным.

Причина поста: в России уровень развития конкуренции слишком мал, поэтому потребности идентификации в конкурентной среде до недавнего времени практически отсутствовали. Часто бизнес под брендом фактически понимал некий «фирменный стиль», аудио- и видеоинсталляцию.

Сейчас лучшее время изменить отношение к стратегии продвижения бренда: созрели необходимые и достаточные условия для коренного перелома ситуации, в первую очередь, ментального.

Я не буду рассуждать о бренде с позиции классического маркетинга, моя задача посмотреть и оценить экономику процесса.

Бренд – это нематериальный актив, который создает добавленную стоимость без прямых материальных и трудовых затрат за счет резкого сокращения для клиента вариантов выбора в конкурентной среде.

Это мой взгляд на проблему со стороны консультанта и экономиста, который не должен быть противопоставлен маркетингу, а согласован с ним и дополнен.

Замороченное определение. Знаю, поэтому обо все по порядку.  Читать дальше →